Garanten für ein erfolgreiches CRM Projekt

Letztlich unterscheidet sich ein erfolgreich eingeführtes CRM-Projekt von einem gescheiterten in der Akzeptanz. Dabei gibt es Faktoren, welche die Akzeptanz in der Verbandsleitung und solche, die die Akzeptanz bei den Anwendern fördern. Die im Folgenden näher beschriebenen Faktoren sind die maßgeblichen Kriterien für eine erfolgreiche CRM-Implementierung – auch in Ihrer Organisation!

Das CRM-System darf nicht als Kontrollinstrument verstanden werden, sondern als nützliches Instrument. Mitunter ist dazu viel Überzeugungsarbeit notwendig. Gerade deshalb sollte die Belegschaft bereits im Anfangsstadium der Überlegungen zur Einführung einer CRM-Software aktiv in diesen Entscheidungsprozess einbezogen werden. So haben die Mitarbeiter ausreichend Gelegenheit, sich schon in frühen Phasen mit den anstehenden Veränderungen auseinanderzusetzen und Ihre Bedenken in die Diskussion mit einzubringen. Dies betrifft insbesondere die Mitarbeiter, die den Verlust von eventuell bestehenden „Kopfmonopolen“ fürchten. Unter solchen Kopfmonopolen versteht man Wissen, z.B. persönliche Informationen zu bestimmten Ansprechpartnern, Projekten oder Gremien, das nur einem einzelnen Mitarbeiter zur Verfügung steht. Dies verschafft ihm Vorteile und hebt ihn in eine exponierte Stellung innerhalb der Organisation. Durch die Eingabe dieses Wissens in ein zentrales System und die damit verbundene Veröffentlichung innerhalb der Organisation, befürchten sie ihre Position im Verband zu schwächen. Exakt hier ist in kleinen Arbeitsgruppen der Vorteil und die Notwendigkeit von CRM für den Verband darzulegen und individuellen Ängsten entgegenzuwirken.

Begleitend zur technischen Umsetzung sollte immer wieder aktiv über den Fortschritt der Projektarbeit informiert werden.

Eine weitere motivierende und akzeptanzfördernde Maßnahme ist, die Mitarbeiter in den Implementierungsprozess mit einzubeziehen. Zumal sie es sind, die die meiste Erfahrung mit der Ausführung der täglichen Aufgaben besitzen und somit bei der Entwicklung einen wertvollen Beitrag leisten können. Da sich das CRM stark auf die Säulen Mitgliederservice, Mitgliedermanagement und Geschäftsführung konzentriert, ist es unabdingbar, dass neben IT-Mitarbeitern auch Personal aus den genannten Fachbereichen am Implementierungsprozess beteiligt wird. Damit die CRM-Einführung nicht von Anfang an als Softwareprojekt, sondern als organisatorische Neuausrichtung im Rahmen der CRM-Philosophie verstanden wird, sollte insbesondere der Projektleiter aus den Reihen eines Fachbereichs stammen.

Der Nutzen eines CRM-Systems für die Verbandsleitung steht außer Frage. Es ist aber nur dann wertvoll, wenn die entsprechenden Informationen durch die Anwender gepflegt werden. Somit stellt die Anwenderfreundlichkeit eine primäre Anforderung an das CRM-System dar. Ist das System einfach in der Handhabung und ist der Nutzen für die Anwender klar erkennbar, sind elementare Voraussetzungen für eine breite Akzeptanz des CRM-Systems geschaffen.

Einen signifikanten Schritt zur Akzeptanz stellen die Schulungen dar. Damit diese Produkt- und Prozessschulungen auch effektiv sein können, müssen sie auf die individuelle Qualifikation und Arbeitsplatzbeschreibung der Anwender angepasst sein. In diesen Schulungen soll den Mitarbeitern aufgezeigt werden (idealerweise mit konkreten Anwendungsfällen aus ihrem Tätigkeitsbereich), wie sie optimal von dem System profitieren können. Budgeteinsparungen auf Kosten der Schulungsqualität und –quantität sind deshalb absolut zu vermeiden.

Das System darf funktionell nicht überfrachtet sein, so dass die Anwender den Umgang schnell und leicht erlernen können. Nach einer Eingewöhnungsphase kann das System später sukzessive erweitert werden. Ein in diesem Zusammenhang oft zitierter Ausspruch lautet: „Think Big – Start Small“. Das bedeutet, dass in der Planungsphase durchaus ein Gesamtplan entworfen wird, der aber nicht in vollem Umfang in der ersten Einführung umgesetzt wird. Vielmehr ist eine Priorisierung vorzunehmen.

Um die Motivation vom Beginn des Projekts bis zum Produktivstart aufrecht zu erhalten, ist ein möglichst kleiner und überschaubarer Zeitrahmen zu veranschlagen. Das Time-Boxing-Verfahren besagt, das unbedingt an dem ursprünglichen Zeitrahmen, bei unverändertem Ressourceneinsatz festgehalten werden soll. Stattdessen können z.B. schwierig umzusetzende Teilfunktionen aus dem laufenden Projekt ausgeklammert und für ein Folgeprojekt vorgesehen werden.

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